摘　要：高校機構改革作為新一輪機構改革的重要領域，是加快推進學校治理體系和治理能力現代化的基本著力點。為揭示高校機構改革的內部機制，基于40個高校機構改革實施舉措的典型案例，采用扎根理論方法，歸納并提煉了高校機構改革的實踐邏輯。研究發現高校機構改革源于運轉效率低下、機構過度膨脹等現實問題，需要通過管理機構與崗位人員同步精簡的系統化組織實施，加強部門機構重組整合、歸口管理與數智化轉型流程再造，實現組織機構和編制數量壓減，開展系統化、整體性治理，注重采用規避風險、穩中求進、轉崗分流和院系治理能力提升等作為保障機制。為此需要進一步構建高校機構改革的整體行動框架，探尋機構精簡及優化設置的科學決策依據，借助于柔性的組織文化與人文關懷，實施相對靈活且富有彈性的組織改革模式。 

關鍵詞：高校機構改革；高校治理；系統觀念；科層化；數智化轉型

一、問題的提出 

 機構是維系高校組織運轉的基本構件，是高校內部治理體系的重要支撐。為構建系統完備、科學規范和運行高效的職能體系，必須根據時代變遷和社會發展形勢進行機構改革，應對組織機構發展過程中產生的各種沉疴頑疾。黨的二十屆二中全會審議通過的《黨和國家機構改革方案》，是我國改革開放以來啟動的第九輪機構改革，相比以往的改革舉措力度更大、涉及面更廣。高校作為國家事業單位的組成部分，同樣需要優化機構設置和職能配備，提高治理效能。高校機構改革是高等教育綜合改革的重要領域，應當以教育治理現代化為出發點，圍繞系統完備、分工明確、運轉高效的職能體系建設要求，積極開展實踐探索。近些年來，伴隨著高等教育的規模擴張，高校行政管理機構及管理人員也呈現快速增長的趨勢，多數高校的行政機構數量保持在40~50個左右，涉及黨群機構、行政組織機構及直屬單位，內設機構迅速膨脹，層次繁多，出現黨政領導多、管理機構多、管理人員多的現象，被形容為“校級干部一走廊，處級干部一禮堂，科級干部一操場”。高校組織機構設置普遍存在結構臃腫，職責交叉及行政官僚化傾向，進而超出學校運行的現實需求，導致人浮于事和效率低下等問題。為深度解釋高校機構改革的深層次誘因，探索組織機構優化調整的實施路徑，本研究采用基于扎根理論的典型案例分析法，對近期40所高校開展組織機構改革的案例進行分析，提煉出整體性的解釋模型，提供可觀照、可操作的具體舉措。 　　

高校先天具有組織機構擴張的屬性。英國學者科班（Cobban）對博洛尼亞大學延續至今的現象進行探究，提出如果要推動學術活動的持續性，就需要有相應的組織支持作為支撐，并通過制度架構獲得長久的發展。高校組織機構的擴充同時源于功能的巨大變化，二戰以后的大學不僅承擔研究咨詢服務職責，也要為市場提供研究成果及發明專利，此外還要適應社會公眾對于接受高等教育的大量需求。大學不再是發現和傳播高深知識的“自治中心”和“安寧的土地”，進一步發展成為“多元化巨型大學”。大學的組織規模不斷擴大，縱向組織管理層級增多，橫向部門條塊分割，輔助支撐系統和附屬機構紛紛成立，高校組織機構膨脹成為趨勢。高校組織機構承擔著實現學校組織目標的基本職責，圍繞管理工作開展分工合作，形成與權力結構、組織運行等因素相關的結構體系。在內部機構的設置中，可以分為學院機構和管理機構，由學院及科研機構形成學術機構，高校中的各級行政管理機構則構成管理機構。為明確高校組織機構類別，可以從組織所承擔的職能加以區分，包括學校行政管理的校部機關，教學科研為主要任務的二級學院，以及開展服務保障的教輔后勤部門。當前學校組織機構改革的主要問題就是校部機關設置職能交叉、規模膨脹、運行低效和行政官僚化傾向等，不利于大學治理體系和治理能力現代化建設。因此本研究的關注重點也在管理機關的組織優化調整上，這也是當前高校機構改革的重點領域。 　　

 高校機構改革也可以稱之為行政組織再造，根據高校的目標及相關要求對組織要素進行排列組合，有效提升組織機構服務于學校階段性目標的能力。緣于大學改革去行政化阻力重重，科層管理化體系深入影響組織架構，實然功能及應然功能出現偏差，行政權力和學術權力的關系出現錯位，行政機構人員膨脹及效率低下等誘因，高校組織架構調整成為必然之舉。當前高校的組織改革集中于部門之間的協同上，受到行政主體邏輯的影響，容易偏離改革方向并遭遇治理困境，如圍繞組織機構獨立性開展的一系列改革進一步增加了部門之間的專業壁壘，“山頭主義”引發了離散格局狀態，機構重疊和重復建設現象嚴重，難以職能整合，出現有組織的“不負責任”現象。內部管理機構的領導職數沒有減少，責權利不匹配，出現“將多兵少”、人浮于事等問題。在高校組織系統中普遍存在的“行政泛化”現象，學術權力邊界時常被行政權力所僭越，主體本末倒置，機構人員膨脹，官本位意識橫行，組織機構不斷擴張。因此為推動高校機構改革，提升治理效能，必須轉變高校行政管理職能，精簡組織機構，簡化工作流程，強化組織單元的服務保障功能。合并重組職能部門，將非必要組織機構加以撤銷，聚焦于高校重大戰略事項，服務于教學科研工作的有效運行；推動管理重心下移，促進組織機構扁平化發展，消減官僚科層作風及過度行政化傾向。

二、研究設計 

（一）研究方法 

本研究采用扎根理論分析方法，對開展高校機構改革的案例進行逐層編碼，自下而上地歸納并抽取概念，借此建立整體性的分析框架。扎根理論包括程序化扎根理論、建構主義扎根理論和經典扎根理論，其中程序化扎根理論由施特勞斯（Strauss）創立，注重概念分析指向和程序的嚴謹性。結合本研究中較為碎片化的大學組織改革案例，有助于從整體層面形成規律性認識，從文本信息中挖掘內在機理，突破單維度案例的局限性，使結論更加具有解釋性。高校組織改革內部的相關要素及其相互作用關系，有待建立清晰的邏輯結構圖譜，皆需要利用程序化扎根理論進行整體建構。 

（二）數據來源 　　

扎根理論研究的分析資料應來源于調研訪談，或者政策文本、新聞報道等，為盡可能確保案例分析的準確性及典型性，本研究對開展機構改革的高校進行了全面檢索。案例以高校“機構改革”“機構撤并”“架構調整”等為關鍵概念，在教育部官方網站、高校官網正式通報、省市級層面教育主管部門通知，以及新華網、人民網、澎湃新聞等教育相關媒體等進行檢索對比，確保案例的真實可靠，獲取大量一手資料。經過課題組整理和三次人工篩選，共獲取40個典型案例，匯總形成20萬字的文本資料，案例內容涉及高校機構改革的背景信息、主要做法、改革成效等方面，包括“雙一流”建設高校、普通本科和高職高專院校，案例檢索截止時間為2025年8月。編輯案例序號，綜合考察案例的分布區域及差異性，確保扎根理論分析的理論飽和度。（見表1）

三、范疇提煉與模型建構

（一）開放編碼階段——初步概念化

 本研究結合了逐行編碼、單個事件編碼和比較分析技術，將數據分解為不同的屬性類別，描繪研究對象的行為模式，揭示隱含的默認假設，以及識別數據集中的不一致之處。在開放編碼的程序指南指導下，首先從每個案例中提取有意義的單元，然后對這些初步單元進行一系列處理，包括篩選、交叉比較和凝練。（見表2）

（二）軸心編碼階段——關聯式登錄 　　

軸心編碼及關聯式登錄的主要目的是建立概念范疇之間的聯系，用于說明文本數據中嵌入的相互關系。采用施特勞斯等提出的編碼典范模型作為核心分析框架。在概念合并和分類的基礎上形成更廣泛的類別，將開放編碼衍生出的17個初始類別濃縮為5個主要類別，包括組織改革的驅動因素、組織結構調整、組織流程再造、組織改革成果和保障措施。（見表3）

（三）選擇性編碼與模型建構

選擇性編碼是在進一步細化和整合軸向編碼的基礎上，從主范疇中識別核心類別，分析核心類別、主要類別和初始類別之間的聯系，并通過構建故事情節描述行為現象和情境條件，用以構建新的理論框架。在對各主范疇反復推敲比較后，可以發現“組織機構改革動因”“組織結構調整”“組織流程再造”厘清了“為何改革”“如何改革”“改革什么”的問題，“組織改革效果”和“保障措施”則回答了“改革成效”“改革保障”的問題。本研究的核心范疇確定為大學機構改革的實現機制，由以上5個主范疇構成，解釋模型如圖1所示。

（四）理論飽和度檢驗 　

重復性和可驗證性是評估理論模型是否具有較強解釋力的關鍵標準。理論飽和是指所有類別在屬性和維度方面都得到了充分延展，沒有新的變量隨著額外數據的加入而出現，即使出現了新的變量，它們也不會影響現有的概念。為了驗證理論飽和度，本研究對三分之一的保留文本材料進行了編碼和分類。所得結果與原始發現基本一致，可以得出解釋模型已經達到理論飽和的結論。

四、高校機構改革的機理分析 

 通過上述三級編碼及理論飽和度檢驗，本研究建構了高校機構改革運行邏輯的解釋模型，明晰了組織機構改革的主要步驟和相關流程，接下來對其具體內涵及作用進行闡述。

（一）機構改革動因：問題驅動與治理效能提升的現實需求 　　

高校機構改革具有深刻的內外部環境誘因，當前科技革命與國際競爭日趨激烈，新質生產力發展對于科技創新的需求更加旺盛，高校所面臨的不確定因素不斷增多，要求學校的組織機構也隨時做出調整，對管理體制及運行模式中的結構性弊端加以改革。第一，高校組織機構臃腫，行政及教輔機構體量大，但響應速度和服務效率不高。為應對組織任務的增多和職能的擴展，高校一般通過增加人員招聘、設立機構等方式應對，這種路徑依賴式的組織機構擴張進一步增加了管理成本，形成增設機構、權責不清、人員冗余的惡性循環。第二，高校的組織運行效率低下，呈現出治理過程的碎片化。學校的行政管理部門普遍存在分工不清，職能交叉重復、人浮于事等問題。眾多事務需要層層匯報、層層審批，部門之間相互扯皮，嚴重削弱了高校的整體執行力。同時各部門之間的職責不清、協調不足等現象也誘發了相互推諉等弊端，行政領導掌控資源分配、晉升考核等權力，忽視師生的現實訴求，官僚主義作風問題層出不窮。第三，通過高校機構改革，能夠推動組織體制機制的優化革新，構建高效運轉的秩序體系，改變行政權力過大、行政事務過多的情況，使行政機構更多地服務于學術本位，減少行政干擾，引導教師將精力投入教學科研工作中。 　　

（二）組織結構調整：管理機構精簡與崗位壓減同步開展 

高校組織機構調整是一項系統工程，應當以師生利益為核心，圍繞治理能力提升和專業化發展要求開展去行政化組織重構。第一，從各個高校的組織機構調整措施來看，此次改革不再局限于編制數量的簡單縮減，而是真正邁向行政組織架構的優化設置。在數量表征上，多數高校按照特定比例核減管理崗、控制編制規模，利用硬性指標控制行政機構的過度膨脹，改變行政領導“能上不能下”“因人設崗”等弊病，破解編制資源緊缺、關鍵領域供給不足的問題。第二，在組織架構方面，不再統一設置科級機構，黨政機構、教學科研機構和服務支撐機構等二級單位可以根據需要，設置無行政級別的業務機構，實現從行政導向向專業導向的治理內核轉變。二級單位可以根據學校的規劃發展目標以及核心職能，自主設定績效分配方案，促進業務融合，充分調動職員的積極性。第三，本科生院同時具備管理和辦學兩大功能，是適應一流本科教育、推動“雙一流”建設的重要舉措。各高校通常在合并教務處、學生處、本科招生辦等部門的基礎上成立本科生院，借此應對本科教育工作系統性不強、缺乏有機協調等問題。教務處被稱為高校中的“第一大處”，要承擔本科招生、人才培養方案、教學運行、考試組織、教師培訓等多項工作，業務繁忙，過于龐雜的職權范圍同時造成辦事效率低下、分工不明確等傳統管理模式弊病。由此出現教學資源分配不均，熱門課程一位難求，冷門課程卻無人問津；管理體制僵化，各個學院的課程設置難以協調，教學內容方法創新性不足；忽視開設通識教育課程以及學生綜合素養提升。本科生院作為新型本科教育管理模式，其核心在于資源整合和優化管理，能夠貫通本科招生、人才培養和就業指導等多個環節，突破學院學科之間的壁壘，為學生提供更加豐富多元的課程選擇，推動教師教學方法及教學內容的更新，提升本科教育質量。第四，高校大部制改革是為了應對管理事務的日趨復雜，以及傳統管理模式中的碎片化、多層次等問題而出現的。通過對行政教學、科研服務等職能進行系統化梳理，優化結構層級，推動管理功能的集中化和整體統籌。在大部制改革的推進路徑上，高校應開展部門機構的科學整合，建立跨部門協同平臺，明確大部門的功能定位、內部機構和權責分配，避免組織合并的盲目化和簡單化。第五，超越簡單的編制數量控制，真正關注組織職能的重構，基于因事設崗、動態調整的現實邏輯，聚焦于組織機構的優化，引導資源向一線需求傾斜，注入能夠真正創造價值的專業組織機構。在管理層級上，進一步將“校-院-科”的組織構成改為“校-院”兩個級別，科學處理學院與職能部門之間的關系。減少行政權力對于學術資源分配的過多干預，更加尊重學術、學科的發展規律。第六，近些年，多所高校通過整合黨委辦公室和校長辦公室職能，成立黨政辦公室作為學校的綜合辦事機構，發揮校領導參謀助手、部門之間的綜合協調以及重大決策督查督辦的作用。例如清華大學、上海交通大學、南京大學、西安交通大學等均成立黨政辦公室，有助于進一步搭建黨群機構與行政機構之間的溝通橋梁，降低協調成本，提升工作效能，使內部管理體系更加科學規范。 　

（三）組織流程再造：加強部門職能整合及數智化治理轉型 　　

高校推動組織流程再造，應遵循精簡、統一和高效的原則，精簡組織機構及人員數量，轉變職能并進行重新定位，確保職能的有序分工，不出現矛盾與交叉，理順部門內部關系和部門之間的關系，減少政出多門、“九龍治水”等碎片化治理問題，促使組織運行更加順暢有效。智能技術在應對高校治理困境、突破科層官僚化壁壘中具有明顯優勢，能夠推動治理過程的網絡化和智能化，對復雜教育問題進行精準識別、科學預測，助力學校治理方式轉型，加快并優化部門職能，更好地推動管理重心下移。第一，組織機構改革并非簡單的部門合并，而是要對學校各個部門所承擔的職能進行分解，理清不同的職能類別，并進行機構重組和職能整合。對于那些職能相近或者業務相同的部門，可以建立寬范圍、大職能的綜合性部門，理順職責關系，提升部門運行效率，借此應對職責交叉不清等問題。第二，高校機構改革應注重合理分權、歸口管理，對基層和學術系統充分賦能，促進權力結構的優化配置。在縱向層面，從學校行政機關向學部、院系分權，減少行政權力對學術權力的過多干預，實現從管理型單位向服務型單位的轉變；在橫向層面，推動基層學術單位向研究主體的充分授權，減少繁文縟節，促進教授治學及學術本位取向。與此同時，對行政權力和學術權力分別加以約束，保持決策權與監督權的相互分離，確保決策過程科學、監管監督有力。第三，傳統的大學物理空間格局趨向于條塊分割的組織分工，不可避免地會出現事務處理龐雜和管理能力不足、問題應對不及時和服務不到位等問題。數智技術應用成為促進組織機構轉型的重要推動因素，為組織單元的系統整合與敏捷響應創造條件。高校機構改革需要更加注重“綜合部門提供綜合服務”，創建匯總教務、財務等多數據類別的數智化平臺。為師生提供跨部門、跨系統的智能服務供給，實現“數據多跑路、師生少跑腿”的治理格局。 　　

（四）組織改革效果：削減機構及編制數量，實現系統治理 　　

結合眾多高校開展機構改革的成效來看，機構設置更加精簡合理，減少職能交叉和資源分散等問題，組織效能得以提升。第一，高校機構改革的直接成效表現為機構數量及編制數量的明顯下降，包括獨立設置的管理和服務機構，校級議事協調機構，非實體科研機構等，通過撤銷、合并、大部制改革、壓減重組等方式，引導組織機構向大部門、大職能和大服務轉變。西北工業大學、山東大學、華南農業大學等在裁撤機構、精簡人員的前提下，對職能部門進行深層次的優化整合，減少橫向組織分工過細和縱向層級壁壘所造成的機構膨脹，進一步明確治理主體結構，以便協調運轉、降本增效、提升決策與服務效率。第二，通過整合組織職能及部門單元，高校治理的系統性進一步增強，構建成為協同高效、集約優化的執行系統，形成權責明確、集中管理、統一決策、利益整合和服務導向的運行模式，是堅持系統治理理念的集中體現。系統治理方式能夠推動高校人才培養方式、運行機制及保障體系的有機整合，打破部門之間、院系之間的多重壁壘，促使人力資源和知識體系的有效統籌。為健全組織系統協同機制，發揮部門聯席會議、學院及學部聯席會議的統籌優勢，確保重要工作事項能夠共商共建。實施專項工作責任制，實現工作職責到崗到人，隨時應對內外部環境變化及組織目標調整，更加注重對師生服務事項的統籌協調，借助于線上辦事大廳和線下便利服務中心等平臺，提升治理活動的精準高效。 　　

（五）組織改革保障：堅持穩中求進，做好轉崗分流和院系能力提升方案 

高校機構改革涉及內部的權力配置與職能安排，不僅僅是簡單的裁并和精簡，需要在頂層設計、制度安排和人員安置等方面形成系統的保障機制。第一，高校機構改革要堅持穩中求進的原則，破立并舉、先立后破，將立和破更好地結合起來。在機構撤并之前，不能簡單地以精簡作為主要目標，應當首先建立替代性工作機制，保障學校治理的連續性和有效性，避免產生管理真空、權責斷檔等情況出現。在破立并舉的改革思維引導下，可以通過邊撤并、邊整合的方式進行，如行政審批、財務報銷與數字化管理的同步整合，消減傳統的繁瑣程序，創建新型的校園服務模式。第二，管理崗位的壓減必然涉及人員分流，應做好相關轉崗和分流工作，做到人隨事走，處理好人員安置問題，避免造成治理風險及士氣低落。對于具備一定專業水平、工作經驗豐富的人員，可以將其分流到新興科學研究機構、數字化建設平臺以及人才培養等崗位中，發揮他們資源對接、組織協調等方面的優勢，更加注重與高校發展戰略的契合度。對于專業門檻不高、業務水平較為欠缺的人員，則需要進一步暢通職業發展通道，加強專業能力培訓，采用彈性聘用、競聘上崗及雙向晉升通道等聘用考核機制，為人員分流提供必要的緩沖措施，減少機構改革的阻力及不確定性。第三，高校機構改革往往通過簡政放權的形式進行，將原本屬于學校組織機關管轄的事務下放到學院執行，對以往單純承擔教學科研任務的學院管理帶來承載力提升的挑戰，包括人手不足、經驗缺乏、設備老舊等問題。因此必須提高院系的治理能力，避免出現“放下去接不住、放了權不作為”等現象，眾多高校在下放職能到院系時，同時開展院系治理能力提升計劃，通過縱向分工和橫向協作相結合，緩解職責下移的管理壓力，防止下層機構超負荷運行。 

五、實踐邏輯 

本研究構建形成高校機構改革的運行機制和邏輯解釋框架，有助于揭示組織機構改革的實踐脈絡，形成相對清晰的機構改革圖景，為高校組織治理效能提升提供參考。 

（一）構建高校機構改革整體行動框架

破解高校組織機構“重視什么，就設什么機構”的問題，需要采取一系列綜合性措施，以確保機構設置更加科學合理，更好地適應高校發展的需要，并提升管理效率和服務質量。一方面，大學管理者需要樹立全局意識和系統思維，破解機構改革中的碎片化問題，面向學校的整體治理需求，注重結果導向與整合協調。要認識到高校是一個復雜的組織體系，各個機構之間相互關聯、相互影響。機構改革應當考慮到整個高校的發展戰略和目標，而不是片面追求階段性的發展需求或行政任務。明確機構設置過程中避免重復、優化資源配置、強化協同等基本思路，制定詳細的機構設置流程和規范，確保機構設置的程序規范、透明和公正，避免片面性和隨意性。基于對高校發展戰略、教學科研需求的充分理解，進行系統全面的機構審查和評估，分析各部門的職能和效率，精簡存在業務重復和交叉的部門，以及職能過于龐雜的機構。另一方面，建立協調整合、信任有序的整體性運作模式。高校組織機構改革應相互協作，良性互動，堅持以人為本，將解決現實問題作為機構改革的內在邏輯，破解個體主義思維影響下的治理碎片化形態。利用聯席會議、信息共享和聯合評估等工作機制，創建學校機構改革的協同平臺，在事前政策協調和事中聯動過程中試行常態化溝通對接。積極推動組織機構職能整合，按照功能匹配清晰地劃分科層化及網格制組織單元，明確分層授權標準和責任對等的閉環管理。同時積極營造彼此信任的組織氛圍，真正落實參與式政策制定、利益相關方代表以及公開咨詢等工作機制，避免機構改革出現的過多阻力。 

（二）注重高校機構改革的科學決策依據支撐 　　

高校機構改革應該根據組織設置原則，堅持科學性與合理性相結合，從目標和手段分析的角度出發，對組織構成要素進行排列組合。第一，按照高校的歷史延續、發展現狀以及未來戰略確立目標，并將目標細分為行動計劃和相關職能。基于學校發展規劃明確機構改革的階段性目標，將戰略目標細分為可操作的任務群，使構建精準高效的治理架構分解為優化組織職能及崗位設置，將推動管理體制與運行機制改革劃分為完善院校兩級管理及授權體系、提升學術管理和行政管理效能、建設綜合管理數據平臺等工作任務。在機構改革的執行層面，則需要對各職能部門及支撐機構的角色進行重新定位，利用周期性評估、動態監測、問責與反饋機制推動改革的良性運行，充分調動行政組織成員的能動性。此外還要避免依照上級行政主管部門進行同質化機構設置，將上級部門所擁有的職能部門照搬下來，如教育部內部與高校組織機構的對應關系。第二，設立并強化院校研究機構專門從事高校內部管理機構設置的研究和探索的職能，為決策提供科學依據和建議。加強對成熟有效的大學機構改革經驗進行總結提煉，形成系統完備且科學規范的方法體系，注重對學校教育教學、管理服務等相關數據進行挖掘分析，掌握學校機構改革的現實境況與重點領域，從經驗管理轉向科學治校。高校機構改革需要注重組織機構設計的系統性研究，統籌教育管理學、高等教育學、組織行為學等跨學科研究團隊，對學校機構設置的功能分布、編制數量及運行效率等進行整合研究。在此基礎上發揮機構改革的決策支持作用，建立機構設置的運行監測體系和數據系統，圍繞機構運行效率、人員配置、師生反饋以及成本效益等內容撰寫報告，為學校機構改革提供決策參考。結合組織效能、資源配置、服務水平等維度建構機構改革的績效模型，利用大數據分析、信息采集等手段廣泛搜集數據，理清機構設置現狀并提出對策建議，進而實現理論研究、數據分析及高校改革政策執行的聯動貫通。借此為高校內部管理機構設置的變遷提供制度保障和科學決策支持，促進高校管理的科學化和實效化，并確保管理機構設置不會因領導層更迭而頻繁變動，實現高校組織機構的穩定運行。 

（三）實施循序漸進且具有人性關懷的機構改革路徑 　

高校管理者應意識到組織機構是隨著時代變遷和需求變化而不斷調整的，需要建立起機制靈活的管理模式，及時調整機構設置和職能分配。在機構調整和精簡的過程中，應堅持以優化服務質量和提升管理效率為目標，采取合并重復職能的部門、精簡冗余的機構、優化資源配置等措施。第一，高校決策者需要充分考慮到各部門的利益和員工的情感，采取漸進式的調整措施，避免造成過大的沖擊和阻力。源于高校外部環境相對穩定、政策決策難度較大以及沉淀成本等因素的影響，高校機構改革并不能一蹴而就。高校作為典型的制度密集型組織，機構改革要采用循序漸進、動態平衡的漸進式改革路徑，穩妥推進機構改革和職能整合。學校管理者需要充分考量組織群體接受機構改革的承受能力和利益訴求，采用試點先行、修正完善和擴大推廣的改革路徑，在一些組織單元中初步試行并積累經驗，經過制度完善之后再進行推廣實施。要采取包容性的溝通交流舉措，通過溝通交流、組織培訓等方式緩解焦慮，提升相關群體的情感接受度和改革認同感。第二，高校機構改革同樣涉及信念結構的重構，需要關注組織成員所維系的文化及內在氛圍，應明確基本的人本主義價值立場，及時響應利益相關群體的價值訴求。機構改革離不開共享價值系統和文化信念的深刻影響，在組織成員的自覺、自律等非強制性規范的作用下開展協調交流。因此除了相應的制度設計和硬性規定，高校機構改革同樣需要柔性的文化認同及組織氛圍作為保障，增強組織成員對于精簡機構、裁并崗位的接受度。利用校內通氣會、意見征求、建議咨詢、部分試點等方式，為機構改革創造良好氛圍，綜合考察潛在的阻力因素，建立充分對話及彼此信任的組織文化。 

【侯浩翔，中國高等教育學會博士后研究人員，蘇州大學教育學院副教授；管培俊，中國高等教育學會副會長】

 原文刊載于《中國高教研究》2025年第11期